Product Owner

啃書代表是在閱讀時，針對自己有幫助的片段，做反思與紀錄，如想閱讀完整知識建議還是購買完整書籍 :P 產品負責人作為迷你 CEO 的角色定位 產品負責人（Product Owner，PO）在組織中被視為迷你 CEO，但他們的角色與 CEO 又有所不同，畢竟組織上通常不會明確的是一個直屬長官。儘管負有重大責任，但產品負責人更像是一位具有低調姿態、傾聽他人意見並以事實為基礎說服他人的獨行者。他們必須在不確定的情況下具備洞察真相的能力，這意味著他們需要從大量數據中挖掘潛在的問題，並為可能的變化提前做好準備。 做為一個產品負責人，溝通能力與分析能力都相當重要，這些都基於每個領域的知識累積，必須培養全局觀決策的能力 客戶反饋的重要性及其處理方式 客戶是雇用產品而不是購買產品 : 初衷往往是為了解決"某個問題"，產品負責人需要密切關注客戶反饋，並對其給予充分重視。一個著名的例子是 “奶昔” 的故事，顧客購買奶昔的目的是為了在通勤途中解決無聊得打發時間的問題，而非單純品嚐口味。通過深入了解顧客需求，產品負責人可以確保產品符合市場需求。了解顧客需求，產品負責人在提案時可採用 Amazon 的六頁式報告，簡潔並完整地描述產品的目的、過去的相關試驗、失敗案例、未來的開發方向，以及用於確認產品成功可能性的數據。 客戶分類: 同樣的產品會擁有各式各樣不同的顧客，要從這些不一樣當中找出相同的意圖，對顧客進行分類，瞭解他們各自雇用這項產品的原因，再根據原因優化產品。PO 如果可以做好顧客分類就等同於成功了一半，因為我們必須瞭解所有的顧客，才可以完整地做好分類。分類完之後就只要專注在如何優化產品就行了。 PO 最容易犯下的錯誤之一，就是以產品製作人的角度看待顧客 數據驅動的決策 「假設」是佐證PO思維必備的工具: 不管怎麼從理論上說服自己，只要無法透過測試與數據證明假說，就不應該著手開發。我們必須要有一個標準來判斷PO的提案是否有誤，決定要不要立刻刪除這項功能，這也是假說與實證測試之所以必要的原因。PO應該相信數據，而不是單憑個人直覺。有時候，一個看似有效的改進實際上可能並未帶來實質性的提升。 假設也會失敗，例如，將選單上的炸雞排序移到最上面可能看似是一個好主意，但實際上可能並未帶來顯著的業績提升。又或者當初 Netflix 導入五星評價機制後發現，儘管評價時間變長，但顧客停留時間並未增加。因此，他們決定改用喜歡/不喜歡的方式，進而推薦給使用者喜歡的影片，從而提高用戶參與度。這些細節影響的小決策變化都會大大影響產品黏濁度因此。 該有自己的數據儀表板 : 產品負責人應該用全局觀去調查問題，並依據數據作出決策。如何做? 建立儀錶板以定期確認產品狀況是很有幫助的，甚至數位儀表板也要當成一個產品。內容可以是產品的用量，以日/週/月，累積數量角度來看，兩週的使用率變化 ，平均產品使用時間/惡意使用、非正常情況等等…另外可以製作WBR(Weekly Business Review)，通常WBR可以有以下內容 主旨 (Key Call-Outs): 明確記錄上次WBR會議決策後發生的主要問題 產品目標 (Product Goals): 產品目標（OKR）和主要指標來評估產品的發展狀況 主要指標 (Key Metrics): 以三週左右的數據或近三個月的數據，讓人一目了然哪個部分表現好，哪個部分表現未達預期 身為一個產品負責人，應該要比任何人都還在乎產品發生什麼事，建立定期觀察數據的環境，是一個好產品不可或缺的要素 PO 在團隊的職責劃分 PO的任務並不是直接參與開發，而是要專注在如何讓工程師/設計師/商業分析師了解各自的任務，並明確提出需求與開發方向，如果過多的外務，就會無法扮演好自己的角色，這時擬定 R&R (Role and Responsibility)的劃分，就是一個很有幫助的方式 產品負責人應該努力將組織塑造成一個不斷學習和自我改進的團隊。這意味著他們需要鼓勵團隊成員犯錯並從錯誤中學習，以達到最佳的創新水平。團隊成員應該被鼓勵提出各種想法，即使這些想法可能在實施過程中遇到困難。產品負責人需要在失敗中尋找改進的機會，並將這些改進運用到未來的產品開發中。 也因為有責任又沒管理權力，產品負責人不應該採用獨裁式領導，而是應該用明確的事實和數據說服團隊。此外，在溝通時候盡量以疑問句代替命令，以創建更加民主和包容的工作環境。 在有限的資源裡發揮最大的價值，就是PO的職責所在，如果無法與團隊維持良好的協作關係，開誠步公地討論，都會影響到PO的決策跟產品交付日期 本書以 PO 的視角貫穿整個產品開發流程，除了以實例帶出 PO 在面對老闆/外部與團隊內部的溝通例子外，也將敏捷開發流程過程以PO視角闡述過一遍，並且說明數據決策的一些方式，接受產品的不完美，持續改進的方式，建議擔任過 PO 職務的人再來閱讀會更有感

新創事業為何如此艱難? 經濟部中小企業處提供數據：創業一年內就倒閉的機率高達90%，而存活下來的10%中，又有90%會在五年內倒閉。為何做產品那麼難? 有沒有一個框架能遵循，降低風險，精實創業是一個可以參考的方法論 精實計畫淬鍊成三個步驟 文件化你的初始計畫 識別風險 有系統的試驗計劃 新創會失敗在於跟顧客脫鉤，落於太自我的創新上，直接「走出辦公室」跟顧客面對面吧 精實畫布收斂想法 先寫下願景，譬如阿里巴巴「讓天下沒有難做的生意」、馬斯克「讓人人都可上月球」，沒有願景則無法往下細拆策略目標 精實畫布是一個迅速、簡明、具可攜性的方式，用來產出「商業模式」 圖片來源：https://ryanisagoodguy.blogspot.com/2016/03/lean-canvas.html Step 1~2 — 問題與顧客區隔 列出三項痛點，並目前這些痛點有何既有替代方案，識別哪些人會接觸到此服務，並試著專注於可能的早期採用者，主流顧客在早期產品通常無法滿足 Step 3 — 獨特價值主張 「銷售」是一種對話，不管什麼身分.職位其實都是在做銷售 e.g 面試過程其實就是在銷售給面試官；而面試官其實在銷售給優秀人才。擬定好故事，從問題出發，擬定好如何在30秒內闡述獨特主張 Step 4 — 解決方案 針對問題，「草擬」解決方案，為何是草擬？因為會隨著市場變化或經實驗及訪談，會重新排序優先順序，甚至會被新問題取代 Step 5 — 通路 無法建立接觸「足夠」顧客的途徑，是初期創業失敗的原因，個人認為2C早期應至少接觸上百位顧客，2B需找出2~3個指標客戶。 免費的最貴，本書作者 Eric Ries 以他這本書為例實踐精實創業，他一天花5塊錢美金，以每次點擊 5 分錢的成本吸引 100 次點擊 通道要Pull (SEO.Blog…) or Push (活動.電話行銷…)，作為學習，直接銷售最有效；作為營利，直接銷售超過你的薪資整體薪酬才有意義 避免太早建立策略型夥伴，同理銷售人員只能執行你的計劃，非建立計畫。故初期一定得親自販售你的產品 病毒式行銷前提是產品「值得」這樣做 Step 6~7 — 收益來源 & 成本結構 思考定價策略：成本導向、競爭導向、需求導向、差異訂價法、特殊的訂價法(SaaS產品定價)… 成本如何擬定： 訪談30–50顧客將耗費多少成本 開發MVP將耗費多少成本 (e.g 員工薪資 x 1.6 ~2.0倍) 固定成本(薪資…等).變動成本(雲端費用…等) Step 8 — 關鍵指標 顧客獲取 顧客啟用 顧客續約 收益 轉介 延伸閱讀：從 AARRR 模型幫助對焦商業目標與設計策略...